首席顾问/郭俊贤

一、前言

      在中国仍存在的台资企业，姑不论是因为企业产品仍具备竞争力(有较高的毛利)或是以内需市场为主的内销企业，还是尚未进行外移的游牧企业(找寻较廉价的劳动力)，在中国对劳工之政策不变，亦即薪资成长趋势不变下，如何做好人力资源管理提昇企业之竞争力，已是企业在中国之关键议题了。 

   以企业之薪酬政策的议题而言，面对企业中许多不正确员工观念，例如「同工同酬」、「不当比价」、「自抬身价」等，常使得企业在薪酬管理，不断地被迫付出更高的总体人事成本，却换不到企业绩效的回馈或员工的感激，这是笔者在中国进行企业辅导时所观察到的普遍现象，所以针对此议题，笔者认为在薪酬政策上应区隔用人成本，对于一般人力应着重在「适法性」与「内部公平性」的确保，而针对企业核心竞争力相关人才，如何进行策略性人力资源规划，以找出并强调薪资的「外部竞争性」以有效取得并留才，是人力资源管理的两大重点，后面会有详细的说明，以协助企业有效推动。

 二、「适法性」与「内部公平性」的确保

1.十二五之五年工资倍增计画，在中国政府不断地劳动法令执法趋严之推动下，最低工资逐年调升已是不可逆的趋势，而企业普遍亦在「适法性」的事项上不管是主动调整或被迫修正，目前大致都有一定的程度，但笔者认为「工资倍增」与「法令趋严」之结合下，影响企业「适法性」的最大潜在影响在于「加班费之计算以符合中华人民共和国劳动法之规定计算，亦即以标准工资(按月经常性之工资)为计算内涵」，亦即当最低工资调至一定水平后(未达倍增之状况)，政府只须要求所有企业应按劳动法之规定以「标准工资」计算加班费，而非以现行各区域之「最低工资」计算加班费，那麽所谓工资倍增就无须一昧地以调高「最低工资」为手段了。

如此一来，现行企业中不重视产出效能的浮滥加班状况，在未有效进行改善前，工资岂止倍增而已；所以笔者极力强调，如何在直、间接单位进行有效的加班管控与加班检核，及早养成良好企业用人习惯，是一个要现在就要预行推动的重要事项，否则等已形成政策事实时再来推动就会缓不济急。 

2.在「内部公平性」的议题上，前有提及普遍存在员工的「同工同酬」导致「不当比价」的错误观念，常使得调薪，尤其是「能力调薪」变得牵一髮而动全身；所以如何在薪酬制度上去除「同工同酬」的假平等，而导向「同值同酬」的真平等，建议要以绩效连结薪酬作为手段，这虽是老生常谈，但企业在推动时常存在一些问题，而使得结果不尽理想，例举如下： 

(1)反而忽略干部在绩效与薪酬的连结，例如一般员工导入「件资」，而管理干部却未绩效连结其薪酬，如此一来，只着重 员工个人效率(有时还会影响品质稳定度)，却忽略了整体部门之Q(品质)、C(成本)与D(交期)，那当然无法提昇整个企业最终绩效。 

(2)未能充分瞭解绩效连结薪酬是手段而不是目的；绩效管理的真正目的在「改善绩效」，所以无建构其它机制或方法来协助干部修正观念或进行改善，以笔者的经验可以提供「KPI管理展开表」的作法(如附表)，供读者参考，以「生产效率」而言，透过KPI管理重点展开之引导，现场干部方能真正瞭解要提昇部门的生产效率的相关管理重点，如加强人力培训，提昇人员稳定等去提高「赚取工时」，或作好人力配置与管控工时投入去减少「总投入工时」来提昇生产效率，当干部开始俱备正确观念与明确管理重点，那绩效改善必然能有所体现！

 三、如何找出并取得企业核心竞争相关人才 

1.先进行组织能力缺口盘点(如附表)，以企业发展元素之企业愿景、使命、价值观与短中长期策略为标的，去盘点达成这些企业发展元素的重要组织能力有哪些？现况这些相关能力有无俱备？有哪些缺口？而这些能力缺口的对策是什麽？是由外部召聘(策略性人力计画之依据)？内部培育(企业重点培训计画之依据)？还是委外合作或变革管理？组织应如何加以修正以符合策略需求？在相关策略性人力资源管理作法产出后，关于策略性人力计画(短、中、长期)所列之相关人才便是企业人力资源管理的重点。