同理，对企业发展而言，在每个不同阶段的发展需要构建的策略并不相同，也许是既有营运基础下延续成长或因市场竞争而须突破之创新策略发展。因此因应企业未来的发展布局，组织结构设计或有所改变，旗下各单位组织也因应发展进行组织人力的佈局及人力、能力的盘点。而此时可藉由“组织设计与发展”管理的推动运作与制度的建立，协助企业透过此盘点人力、能力及人才的佈局、预算的编列等?而这些也是这段时间协助企业进行人资辅导主要业务。

     “组织设计与发展”其实就是依据公司发展方向检视及调整相关组职架构及人员编制，在过去的六、七十年间，组织结构一直被视为控制员工的工具，以降低他们的犯错率，提高产能。换言之，限制、控制和效率就是结构的主要目的。现在员工被视为有价值的资产，能够以他们的弹性与点子做出贡献，因此结构的目的应该转为支持员工，而不是控制员工，成为员工的障碍。因此此一管理能力对管理阶级而言是很重要，因此以下针对此“组织设计与发展”的管理能力在各管理阶层该具何项行为能力的要求提供参考，可作为组织内的能力盘点或培训课程的规划参考。

(1) 高阶主管：主要是针对公司目前运作及未来发展相关的组织挑战，能提出分析与对策，并能引导执行。其行为与能力要求可涵盖：
● 对目前组织架构、人员能力与编制相关问题能提出分析与对策。能引导、执行及管理组织相关变革。
● 对公司未来发展相关的组织挑战，能提出分析与对策，并能引导执行。
(2) 中阶主管：主要是针对目前所负责的组织单位，就组织架构、人员能力与编制相关问题能提出分析与对策。其行为与能力要求可涵盖:
● 对目前部门职责、个人职责、绩效缺口、人才缺口、能力缺口有明确的运作模式。
● 依据目前部门面临的组织问题进行分析，并提出组职架构调整、人员能力提升或招募新人等建议。
● 评核部门内人员之适切性，并做必要的调整。
● 依据公司未来发展方向进行分析，并提出组织架构调整，人员能力提升或招募新人等建议
(3) 基层干部：需对目前所负责单位的组织职责、个人职责、绩效缺口、能力缺口有明确定义与了解。其行为与能力要求可涵盖：
● 组织任务职责有书面记录且及时更新。
● 组织内关键职位都有书面的工作说明书且定期检视及更新。
● 单位相关的工作标准书都已书面化及标准化。
● 了解单位组织的KPI及目前的绩效缺口。
● 了解单位组织内人员能力现况及其职能缺口。

 

     而另一方面，对人资单位而言则必须建立与此相关的人资管理制度如：
(1) 组织人力需求总表：明列职位设计要点、人员晋升路径规划、各类型人才佈局的需求时间或内部人才培育养成规划...等。
(2) 任务职掌及人员工作分配表：明列组织任务职掌各工作项目盘点并以处理周期分配至各职位及人员，盘点工作及人力、标准文件盘点以利组织内知识库建立、评价项目等。
(3) 关键职位/个人工作说明书：主要工作项目、处理频率、依据(SOP)、所必须完成之文书、适任条件需求...等。
(4) 各职位职能需求对照表...等。

     藉此以协助各单位主管能够藉由管理制度及表单的运作提升企业内各管理干部在“组织设计与发展”的管理能力的提升及有计画有系统的规划且管理各类专业人才的发展与养成。透过此亦可盘点出组织内的关键专业技术与知识，这对企业的“传承”是很重要。因为企业的永续传承并不只限于企业永续发展，更包括专业技术、知识的储存与流转等。而这些都可以透过关键专业技术的传承，重新强化员工教育与培训管理，让企业重获生机。“转型”与“传承”既然是企业经营面临的重要问题，而企业要如何做到创新、传承并持续转型确保竞争力，那麽首要提升管理者在“组织设计与发展”的管理能力就变得很重要。