开卷有益

 

一、前言：

     1.举凡世界各国之中小企业仍然扮演着在产业供应链中的多数企业，临近日本韩国亦同，与我国不同之处在当地内需比重较台湾高，比较能接近市场消费者；其他有下列几个特点是相同的：(1)经营者许多是基层背景出身，凭借机会与努力以赴取得企业竞争力，也就是企业营运是一人或少数人主导下的运作，长期下来经营者凡事必恭亲，反而丧失长远规划与重点管理与分层负责的培养团队能力(2)企业形象不比大型企业，没有专责专业化培育人才，造成许多高阶管理者皆是年资久熟悉企业后提升，其素质能力受限制(听话/努力，造成没有开创力是其特色)(3)许多扮演供应链上游者；没有整体市场战略规划想法，被动接单采取生产模式，于是又形成恶性循环(4)因营业规模不大，及企业许多报表失真严重；银行财务支持较弱，无资金下只能保守经营(5)家族成员参与重要角色，又只能跟随长辈脚步，本身能力又不足以担任该职务，造成其他员工发展途径受阻碍，有能力者离职他去，留下来的又是平庸之辈~团队战力弱化(6)企业内部标准化程度不足，固有技术与管理会因人员流动丧失，导致后进人员忙乱可想一般~经营团队忙着灭火~于是恶性循环又起。然而：中小企业能在台湾持续生存且具有竞争力亦有其特色优点如下：(A)机动能力强，举凡产品开始与订单生产出货都是(B)经营者在产业产品技术有深入经验，能走出自己差异化营运模式(C)规模小反而大家分工合作强，不比大企业之自我意识心态高。(D)维持企业获利的收入仍然足以支付不大固定成本销货毛利反而比大企业高~积沙成塔，亦能维持日常营运。

     2.台湾在全球化浪潮下，原本占有70~80%GDP制造业外移到东盟与中国大陆，中小企业移转因素不外：

        (1)跟随客户移转就地供应(2)降低制造成本(3)切入当地市场(4)国际贸易关税优惠，然而留在台湾的中小企业许多仍然具有一定竞争力，但随着周边国家的技术管理日渐提升，固有优势逐步衰退是必然事实，更何况在台湾市场不足下，外销竞争仍然避不开新兴国家严厉挑战，企业老板若不改变过去管理风格文化与企业体质转型升级，下一个机会迅速消失，必须趁此痛定思痛改造不可。

             笔者在17年顾问行业接触协助以制造业之中小企业为主，遍及国内外地区与产业领域，其经历与感受甚深；愿在此篇文章提供意见，也期待许多高阶经营主管能共同分享与体会运用~有帮助于企业经营管理运作，此乃本文主题目的与动机。

二、在面对竞争环境日益严峻下，友益顾问愿意在产业30年经验阅历下提供给中小企业转型升级之钥：

       1.在战略上的几个重点： 

          (1)重新检视自己目前的竞争~优劣与机会威胁(SWOT)，许多经营者总认为自己有特色？

               EX：技术或产品特优、坐井观天、自我感觉良好、企业内部没有乌鸦角色，不知外面(新兴国家)变化已经到兵临城下了。

          (2)我们的团队素质强化战略：经营者摆脱过去用人唯命事从的用人心态，才能吸引能者加入与稳定化。容许乌鸦存在(忠言逆耳)，容许错误中成长(经营者过去也有许多犯错~只是没人敢漏气罢了)企业核心人才盘点与培养投入~60分的人很难培育90分，人才不是坏竹出好笋喔~机率小的很。

          (3)构筑自己的特殊竞争能力：产业竞争环境不同，如何在供应体系中找出自己的定位？特色的形成是要比智慧的~不是比努力的(ex：聚焦于小市场策略 ~大市场不是我们的菜，看起来不起眼才是王者)

          (4)借力使力：追着优质(有潜力)客户脚步跑，并努力形成策略伙伴关系(以其事业培养让自己有机会长大)，企业因短期利益而盲目跟随一直到觉醒已经惘然(短视)~好比看到有钱人的儿子什么都是好的。

         (5)企业形象包装与文化塑造：企业虽小但质优的形象在于经营者开始包装自己(以身作则)~不是老子没人管的心态，同时要求家庭成员(可能是老婆/儿女)也要一起努力形成表率。员工看在眼里，好人才更是在意这种氛围。

      2.在经营管理面的重点：

         (1)建立快速反应(QR)机制：因为无法直接面对市场需求，加上投入调查费用高，在上游只能快速反应

              A.管理流程作业快速化：ERP的建立运用要扎实，很多只用40%不到，且资料错误百出，因为台湾目前多数属于多种少量产品需求形态，快速是很重要特色与能力。

              B.生产弹性机动化：快速调机换的技术提升，从技术者培养到换线模块化改善双管其下，否则生产变化多之下有形的浪费必然侵蚀获利与延误交货时间，而库存又带来资金积压风险。

             C.客户服务机制快速化：所有直接与客户需求有关的议题--新样品提供/报价/客诉/交货讯息回馈等，许多企业主管仍然停留在以周/天为单位的服务反应~客户要的是时/分/秒(立即)时间单位，所以信息取得的提供机制必须先从观念态度改变做起，才能催化制度方法。

        (2)推动部门日常管理体制：我们许多老板忙着救火，在于干部管理能力弱化,判断及反应钝化，其来有自：

             A.组织分工能力：受限人才资源有限，干部对于组织用人技能不足(自己60分如何带来90分部属)所以管理主管如何把部门内任务职责透过整理解析与了解部属特质重新定位培训部属自主管理。

             B.管理基本功夫(马步)优先推动：从5S深化开始到工作纪律遵守，与PDCA管理法则运用到日常工作面，尤其是C、A(点检督导，验收处置)是工作无法持续做好之关键。

             C.凝聚部门内之工作气氛：主管本身的以身作则与EQ不足，经常把团队氛围弄得紧张消极；或无法替团队解决问题，尤其跨部门沟通协调的问题，当部属处在当下是无法安心工作，所以每日一善，乐在工作的行为表现是主管必须大力推广的。

             D.推动内部持续改善活动：日常工作中必然持续优化作业，以有限时间精力做有价值工作,才能兼顾生活与职场，靠加班来完成任务是种退步的管理方式，可惜此种文化屡见不鲜(因为老板想看到此表现)。

        (3)建立3~5项跨部门之年度项目活动：企业管理活动存在许多面对的挑战(低库存/高质量/低成本/量少/短交期等)，然而这些不是单一部门或人员可以处理的，所以年度项目的推动也配合企业内部竞争弱势展开进行，同时也培育跨部门整合能力的人才与公司团队合作表现。

             A.每年在Q4时已在反思今天缺失明年挑战的主要工作重点，与细部展开计划分工，及组建团队成员，或必须仰赖(技术面与管理面)外部专家协助，勉强内部推动必然事倍功半(也可能无功而终)。

             B.项目计划进行过程管理重要性：高阶经营管理者必须重视过程参与与协助，在月初即了解执行状况与检视阶段产出是否符合与必要的协助解决推动的障碍(可能是人力调整/资金决策)，及适当鼓励。

             C.面对项目推动困境的决策果断：许多项目在进行过程会面对是否持续或修改的决策；因为计划赶不上(人事物)变化；经营者必须完整了解与沟通团队成员看法才定出决策，要告诉自己：Yes or No的理由，与目的后果何在？许多在心烦气躁下是会做出错误决策。

       (4)定期检视部门绩效与活动结果对公司的相关性：许多管理结果皆会在财务报表显示，但是除了财报还有其他必须关注的结果，许多经营者最容易忽略(客户满意/人员成长/组织内部氛围/员工满意吗？…)。 

            A.至少每季要检讨所有营运管理活动对整体结果指标的贡献：BSC四构面倒是可以评量的方法，Ex：组织氛围--出勤率/离职率/人员提案改善率/人员成长/晋升/专长盘点/人员技能评价分析…等。

            B.检视内容应该包括：数据来源可信度/活动过去记录与心得回馈/失败案例反思与分享等内容。可以组成跨部门人员(一般位居要职与专业相关者)共同进行，千万别用老板个人行动，而是分工与学习。

        (5)推动承续接班人才制度：随着时间流失，企业第二代逐步成长，意味着当年老干部、老师父也有一定岁数，经营者身心转变成衰弱，没有新血来接棒会造成永续稳定成长的难题，于是第二代经验不足与过惯舒适日子会不想接触父执辈的企业；或可能会接下一堆烂摊子，所以承续接班要趁早进行(约交棒前10年进行较妥善。

            A.将企业竞争核心岗位区分以总经理为圆心的同心圆，里层岗位列入第一优先；或年龄超过45岁的员工，员工列为优先，因为走入历史或无法跟进企业脚步反而是成长的阻力。

            B.制订留财也留才制度，可为内部创业(有钱大家赚的胸襟)，他们才能尽力提携后进与放手一搏。可看到前任主管的能力与忠诚影响后代儿女继续为此企业效力的真诚。

三、结论与建议

        中小企业面临本身条件受限制状况下，过去靠经营者与少数主管努力打拼就有机会的时代已经过去了，现在的竞争面向过去努力以赴是基本要求，更重要的是要利用现代化管理思维，运用IT科技与自动化机械来反应快速变化的产销型态，同时也应认同现代年轻一辈的思想与过去年代差异，管理风格也应改变才可以，否则到头来还是自己在辛苦耕耘，连下一代子弟也不愿意走父执辈的路，那麻烦就大了。