开卷有益

乔福集团总裁 / 倪福全

作者简介

倪福全：现任乔福集团总裁，辖下公司分布在台湾、中国大陆、泰国、印度、韩国，经营企业39年，历经台湾升级转型及跨国经营的调整，不断的再突破与再成长，是成功的企业经营者。

本文简介

本文是作者仔细研读大前研一所写的「新.企业参谋」一书后，回顾其事业经营的过程，归纳其心得后，再重新分析交叉提出的见解，乔福集团经营理念为诚信、务实、创新，在本文中充分显现，颇值得借镜。

一、缘起

     最近仔细地读了大前研一所写的 新.企业参谋.台湾的各级企业经过多年来，筚路蓝缕，辛苦奋斗终于有了今天的成就，回想起来主要是因为适逢国际经济的高成长时期，再加上各企业辛苦努力所取得的成果，虽然以现在的眼光来看，台湾的企业在经营与管理各方面并没有什么特别杰出的地方，不过大家边做边学，持续改善，再加上经济繁荣的好时机，大家发挥水牛精神，还能有所表现。

但是经济环境剧烈变化，经营日趋困难，各个企业的规模也变得较大，很多都已经从台湾区的比赛升级到参加世界杯的国际大赛了，如果在经营管理以及策略各方面不赶快精进，恐怕很快会被残酷的企业竞争所淘汰。

     大前研一的书看过几本，不过都没留下什么印象，只记得他的书比较浅显易懂，这次因为某些缘故而把这本书好好地读了一下。

看了 ”新.策略参谋” 以后，深深觉得如果我们能照书中的指导好好执行，一定能积极突破困境，创造企业优势。

这本书讲的是企业经营与策略制定，是大前研一的第一本书，早期于四十年前，即1975年他还年轻的时候写的，本书的第二部好像是他来年1976年秋写的续集，最后还有一篇附录，画龙点睛地谈 “成功模式的充分与必要条件”书中以深入浅出的笔法，并举了大量商界及企业发展的实例来说明。

二、如何发现问题,分析问题并想出解决问题的方法及对策

     本书的第一部谈的是如何发现问题，分析问题并想出解决问题的方法和对策，而思考必须是非线性的、多元性的，书中说"唯有结合冷静透彻的分析与人的经验，直觉与思考力，组合成最有效能的思考型态，才是在面对任何困难的新事态时，最能找到最佳解答，突破困境的方法”。而根据个人经验，问题通常不必想得太高深，太复杂，很多时候都是些当局者迷的日常管理相关的问题，只要能把自己放空，归零回头从根本找起，常常都能发现原来都只是一些该做的事情没做好或是根本没做而必然会发生的一些麻烦，只要回头从根本下功夫，把日常事务做好，问题就自然会解决的，个人所经营的CF集团就曾经发现库存严重不准，而且落差极大，后来才发现原来日常的领料、耗料、缴库等日常作业全都没依规定落实，库存数量不准是理所当然，会准才怪。

     书中也说明了找到问题点与解决问题的流程，及能经常掌握事物本质的方法，例如如何利用主题树(似乎也叫鱼骨图)来作多层次，多元性的分析，来发现真正的问题所在，并据以做出解决对策，制作具体作业计划，做成KPI，定期检讨跟踪，才能展现执行力，彻底解决问题,取得成效。

大前先生强调经营状况及财务数字分析的重要，例如纯益率、总资产报酬率、资本运用报酬率等等，由数字讲话，每个月定期省视，来判断经营绩效和问题改善的程度。

在掌握各项问题与数字分析数据后就可以据以拟定各种企业策略，大前先生特别说明中期策略的重要，所谓的中期就是以三年为中心的前后两年，这段期间正是策略的好坏对业绩造成最大影响的期间。

     企业制定各项策略的目的不外乎求得开源与节流，并据以做出资源分配，以取得经营最大的绩效与成长，策略的执行过程中并必须注意必然出现的策略性落差，提出、评估与决定策略性替代方案，如上面所述的编制成详细的工作计划，做成KPI，定期检讨跟踪，才能展现执行力，彻底解决问题，取得成效。

要探讨产品组合和市场策略，当然就要做详尽的各项调查，搜集各方面的信息，如消费者习性变化、市场动态、内部能力及资源探讨，同行及行业间的竞争态势，客观的了解自身和对手的核心竞争力的差异，利用各项管理学工具，如麦肯锡为GE所发展的，依据市场成长率及公司的市占率制作成事业矩阵图，以做出资源分配和各项发展策略，实施过程中并须根据计划进行监督并做必要的路线修正。

三、策略性思考和策略的制定

     治大国若烹小鲜，大前先生并把策略性思考应用在政事上来说明策略性思考和策略制定的重要，并提出妨碍策略性思考的因素，提醒应该在自由的空间尽情发挥幻想力，创造力求取最佳解答，不要因为各种既有的成见与禁忌的存在，而渐渐被逼到窄小的空间中，妨碍到优秀策略的产生。

大前先生并针对”参谋该如何成为真正的策略性思考家”提出”参谋五戒”

戒一：参谋应去除对”假如”一词的恐惧

戒二：参谋应舍弃完美主义

戒三：参谋应彻底挑战关键成功因素

戒四：参谋不应受制于制约条件

戒五：参谋在分析时不应仰赖记忆

     第一部的最后，先生提到策略性思考时选择安逸或挑战，也就是我们一般所说的消极型或积极型策略，先生鼓励大家试试自己能耐的无限可能性，并提出培养策略性人才的两种方式，一种是直接把年轻而优秀的人才安排去当小公司或是小部门的高层或主管，还有另一种可行的方法就是把策略性思考团队安排在高阶管理者身边，把他们提拔到虽然年轻但能够左右公司经营的位置，但此时，高阶管理者的领导力，判断力以及批判力就是成功与否的关键了。

先生认为企业都需要策略性的问题解决团队，对于如何看待问题，如何解决问题，这团队应该是问题解决专家，可以是幕僚，而且还是组织最高决策者真正的策略参谋。

四、日常管理及其他较基础的基本功的修炼 

     整体来说，因为大前先生是世界最大的麦肯锡企管顾问公司的高阶顾问，本书主要谈的是大企业或成功企业的进、退、攻、守等策略的思考与制定，对于中小企业转型或成长过程中所需的完整化与亟需改善的有关日常管理，及其他较基础的基本功的修练等项目都没在这本书的讨论范围内，例如健全的会计制度、财务管理、良好的信息系统、管理规章、指挥体系、内稽、内控等都是中小企业转大人时的各项必须的基本管理架构，但也是因为当局者迷，以自身的能力通常无法自力处理而需要外界顾问辅导的地方，这也是大前先生的专业能发挥的长处。

身为资深企管顾问，大前先生对于顾问的工作和运用也有一些说明：

1.他认为真正的企管顾问，在心态上不该只想卖一些技术性的东西给客户就算了，应该做的是把这样的思考过程活性化，而不是自己动手为病人开刀、用药，这些事情应该要由该公司自己的高阶管理者身先士卒来做才对。

2.要制作产品或市场策略，需要根据日常所做的销售报告，或是关于竞争者销售状况的报告做大量的分析工作，若能委托顾问公司，因为较有经验，已经为不同类型的产品系列拟定过无数次方案，所以无论就时间或是经费上来看，都会较有效率。

3.企业可以与顾问公司合作，针对某些专项实施改善计划，然后将其内化于公司内部，再推展到其他部门或项目上，这样不仅可以直接获益，对于人才的养成以及士气的提升，也有很大的帮助，个人所经营的公司就长期与友益企管公司合作，获得帮助良多。

4.顾问公司较具备客观性、中立性、分析力、集中力、实战力，可以协助客户解决问题，变革成功， 顾问公司应该提升为问题解决专家。

五、持续性的加大获利空间并预留应付不景气或其他变局的能力

     本书第二部是大前研一在第一部畅销后于来年写的续集，主要还是针对产品组合和事业组合做更深入更清晰的说明。

书中一开始还是强调策略性思考的重要，提醒积极型的企业一般容易认为明天业绩一定会变好，再方面也害怕自己把计划订太低会变得不够努力，而对业绩过度乐观，把产能、库存、人员都依计划备齐了以后，业绩却没真的变好，让事业陷入不赚钱的泥沼，难以脱身，最好分清计划目标和努力目标(CF称为财务目标和业务挑战目标)，仔细测算各个变量，以最好和最坏的情况做评估，根据一连串假设分析，做出适当的策略，才不会犯下错误，造成不良的后果。

     另外也提醒事业遇到困境时一定要冷静思考对应，不要像高速公路上的小鹿一样，一时慌乱反而做错决定自己乱撞送死，一定要在平时日常经营中培养源源不绝的思考力和想象力，并透过训练学会逻辑性思考才行，一定要自行培养思考”策略性替代方案”的习惯，在不断训练张力中培养这种能力。

     作者一再强调策略的重要，并深入说明了一些重点，特别是有关产品组合和市场策略，核心竞争力，差异化与创新、聚焦、资源分配、多角化(大前先生似乎不太赞成)，多国化等等经营策略，并强调一定要全力降低生产成本、降低固定费用、减少间接人力，以降低损益平衡点，加大获利空间并预留应付不景气或其他变局的能力。

作者再次提醒必须组成能协助高阶管理者拟定策略的咨询团队，来因应这困难的时代，除此之外还必须同时培养一群年轻有为，未来的管理者，而且要尽可能个别管理他们，也就是要花心思提供他们可以独当一面的环境。

六、策略规划(planning)的推进与转折点的抉择

     策略性计划要能够在达成目的后还持续下去，应该在几种可行的方案中，选择达成目的后最不会受到竞争者的反扑，也最没有弱点的方案，另外，企业成长以后，要想成功经营企业集团，总部就必须在财务之外也具有充分的指导能力，并具备健全的检核与平衡功能才行，而策略制定必须知己知彼，熟知自己和竞争对手的优缺点，预测市场结构的变化，据以采取对策。

     制定策略不能回避风险，不管何种事业，每隔几年总会遇到一次必须做出策略选择的分叉点,但是无论何种策略计划，都无法完全排除风险，而面临抉择时，固然必须分析各种替代方案，降低风险，但有时候我们还是必须做出冒大风险的决定，倘若害怕风险，就推动不了改革，策略经营计划最重要的一点，就是要在大组织中培育出一种大家能当成常识一样广为接受的进取精神。

     策略经营必须注意不能把它与谋略或计策混为一谈，策略必须要有企业目标存在才行，所谓的企业目标，应该不能破坏到所处产业的获利度，也不能让成千上万的员工生活陷入不安，出色的策略就是为了避免落入必须裁员，或是避免陷入与竞争对手打胡涂仗的窘境，而更重要的应该是那些执行策略的人，必须熟知策略内容，发挥出策略的精神才行。

深切察知市场动向，预知与管理变化的企业，才能赢得竞争对手的尊敬，受到消费者的肯定。

七、在不断变化中的环境洞烛机先

     以下四项条件，是能够洞烛机先，事业成功的充分且必要的条件。

1.事业领域有明确的定义。

2.能以论点极其简洁的假说分析现况，并据以推估未来的发展方向，但并非对未来做出预言。

3.从自己可行的方向中，只选择其中几项去走，一但选定,就强力策动人力、物力、财力去做，即使有竞争对手也做同样的事，一样能渐渐拉开与对方的距离。

4.记住所做的基本假设，除非整个状况改变，否则不偏离自己的原则。

     事业成功的重要检核点，就是在于能否把策略弄得旣精简又前后一致，而且能以一连串的文句把它完全表达出来。

整体来讲，这本书对于新创的企业，或者是一些白手起家，积极向上的成长中的各型企业，在变革与转型过程中不可多得的一本参考书，值得一读再读。