一、建立绩效架构

       1.清楚说明组织的使命。
       2.确认组织最严重的绩效差距在哪裡。
       3.建立一个明确的绩效标的。
       4.说明你对使命及目标两者之间的关联。

       二、推动绩效改进

       5.经常地、个人地、公开地监控并回报进度。
       6.建立组织营运所需各项能力及资源。
       7.积小胜为大胜，且不忘奖励。
       8.创造提升员工与团队自我肯定的机会。

       三、学习增强绩效

       9.检验使命达成与偏差的状态。
       10.分析各项指数变化及其意义。
       11.视需要调整使命、目标、监督、报告及各项相关管理分析与运作。

       Source:“Strategic Management of HR” by Jeffrey A. Mello

●目标常变动，无法掌握：企业对内外环境评估不周延，且加上市场变化莫测，在目标设定应保有弹性，以免造成目标随时修改，管理者边做边赶，或将原先策略目标束之高阁，失去了努力工作的动力。

●目标管理分解未落实：大多数人以“例行工作”作为设定目标基准，形成目标管理失真。因此对企业而言，有明确的战略和公司的总体目标固然重要，但如果总目标无法有效分解，展开至所应负责的部门或个人，目标管理就缺乏系统性思考。所以目标管理体系需要往上与策略规划整合，往下与绩效评核整合，并且需与员工发展、教育训练整合。

●未对症下药，工作目标展开下来的工作计划对工作目标达成无多大助益。

●只注重定量目标：企业制定目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。过于强调量化工作目标而不惜血本，易造成透支企业，打破企业资源分配的平衡。

●目标管理水平与预算编列未整合，导致无法协助执行工作计划的部门或个人合理配置资源。

●对目标管理做职责上授权，让下属主管订定目标，而期望目标根本达不到，使执行者茫然失措。或者，上级主管不参与，不反对也不表示意见，造成空转流于形式。

●目标管理过分强调书面报告，造成数据计算与来源失真。

●未考量目标管理的成本效益，以为工作目标越多越好，未能择要管理，列管的工作目标过多。

●不清楚适合目标管理的实施对象，以为实施目标管理的人数越多越好，全民皆兵，要求所有员工适用目标管理。

●授权后缺乏工作追踪：期初没有妥善设定目标，期中没有定期追踪目标进度，期末又没有根据目标达成评核绩效。

●无法与衡量基准取得平衡，也无法用在绩效考核上，使员工无法有效留优汰劣，维持良性循环。

1.员工的个人年度目标必须被清楚、明白的告知当事人，他被期待要作什么?要作到什么程度? 考核人及被考核人双方为设计目标达成共识。

2.个人目标设计必须和部门及公司目标一致并可结合。

3.要作到管理生活化，对部属之日常管理进行查检，确保所属执行重要工作指标，并表列化来达到确保日常管理生活化的目标。

4.考核者和被考核者应针对绩效差异与执行障碍进行分析讨论，对缺失提出改善方桉。

5.“检讨过去、设计未来”由当期之考核进而设计下期的目标。

6.主管于绩效考核期间应予部属回馈，本着开诚佈公并形成双方有建设性之绩效面谈，面谈务必形成一种公正、信赖的气氛。另于考核面谈中可以加入被考核者之个人发展计画的执行考核，协助、指导及建议其后续发展行动方桉的拟定。

7.绩效考核应与薪酬、晋升制度结合，以形成绩效管理之管理方式达到公平与合理。

8.绩效考核之结果，应分析组织的战力、人力与育才的管理缺失并检讨改善。