首席顧問/郭俊賢
一、前言
在中國仍存在的台資企業,姑不論是因為企業產品仍具備競爭力(有較高的毛利)或是以內需市場為主的內銷企業,還是尚未進行外移的遊牧企業(找尋較廉價的勞動力),在中國對勞工之政策不變,亦即薪資成長趨勢不變下,如何做好人力資源管理提昇企業之競爭力,已是企業在中國之關鍵議題了。
以企業之薪酬政策的議題而言,面對企業中許多不正確員工觀念,例如「同工同酬」、「不當比價」、「自抬身價」等,常使得企業在薪酬管理,不斷地被迫付出更高的總體人事成本,卻換不到企業績效的回饋或員工的感激,這是筆者在中國進行企業輔導時所觀察到的普遍現象,所以針對此議題,筆者認為在薪酬政策上應區隔用人成本,對於一般人力應著重在「適法性」與「內部公平性」的確保,而針對企業核心競爭力相關人才,如何進行策略性人力資源規劃,以找出並強調薪資的「外部競爭性」以有效取得並留才,是人力資源管理的兩大重點,後面會有詳細的說明,以協助企業有效推動。
二、「適法性」與「內部公平性」的確保
1.十二五之五年工資倍增計畫,在中國政府不斷地勞動法令執法趨嚴之推動下,最低工資逐年調升已是不可逆的趨勢,而企業普遍亦在「適法性」的事項上不管是主動調整或被迫修正,目前大致都有一定的程度,但筆者認為「工資倍增」與「法令趨嚴」之結合下,影響企業「適法性」的最大潛在影響在於「加班費之計算以符合中華人民共和國勞動法之規定計算,亦即以標準工資(按月經常性之工資)為計算內涵」,亦即當最低工資調至一定水平後(未達倍增之狀況),政府只須要求所有企業應按勞動法之規定以「標準工資」計算加班費,而非以現行各區域之「最低工資」計算加班費,那麼所謂工資倍增就無須一昧地以調高「最低工資」為手段了。
如此一來,現行企業中不重視產出效能的浮濫加班狀況,在未有效進行改善前,工資豈止倍增而已;所以筆者極力強調,如何在直、間接單位進行有效的加班管控與加班檢核,及早養成良好企業用人習慣,是一個要現在就要預行推動的重要事項,否則等已形成政策事實時再來推動就會緩不濟急。
2.在「內部公平性」的議題上,前有提及普遍存在員工的「同工同酬」導致「不當比價」的錯誤觀念,常使得調薪,尤其是「能力調薪」變得牽一髮而動全身;所以如何在薪酬制度上去除「同工同酬」的假平等,而導向「同值同酬」的真平等,建議要以績效連結薪酬作為手段,這雖是老生常談,但企業在推動時常存在一些問題,而使得結果不盡理想,例舉如下:
(1)反而忽略幹部在績效與薪酬的連結,例如一般員工導入「件資」,而管理幹部卻未績效連結其薪酬,如此一來,只著重 員工個人效率(有時還會影響品質穩定度),卻忽略了整體部門之Q(品質)、C(成本)與D(交期),那當然無法提昇整個企業最終績效。
(2)未能充分瞭解績效連結薪酬是手段而不是目的;績效管理的真正目的在「改善績效」,所以無建構其它機制或方法來協助幹部修正觀念或進行改善,以筆者的經驗可以提供「KPI管理展開表」的作法(如附表),供讀者參考,以「生產效率」而言,透過KPI管理重點展開之引導,現場幹部方能真正瞭解要提昇部門的生產效率的相關管理重點,如加強人力培訓,提昇人員穩定等去提高「賺取工時」,或作好人力配置與管控工時投入去減少「總投入工時」來提昇生產效率,當幹部開始俱備正確觀念與明確管理重點,那績效改善必然能有所體現!
三、如何找出並取得企業核心競爭相關人才
1.先進行組織能力缺口盤點(如附表),以企業發展元素之企業願景、使命、價值觀與短中長期策略為標的,去盤點達成這些企業發展元素的重要組織能力有哪些?現況這些相關能力有無俱備?有哪些缺口?而這些能力缺口的對策是什麼?是由外部召聘(策略性人力計畫之依據)?內部培育(企業重點培訓計畫之依據)?還是委外合作或變革管理?組織應如何加以修正以符合策略需求?在相關策略性人力資源管理作法產出後,關於策略性人力計畫(短、中、長期)所列之相關人才便是企業人力資源管理的重點。
2.如何取得上述這些人才,便需要考慮薪資之「外部競爭性」,畢竟這些人才是符合企業發展所需而現況企業內欠缺且無法自行培育的,所以筆者建議考量其薪資應以「外部競爭性」為主,萬勿自行作內部「不當比價」,而延誤人才引進,那麼企業因欠缺必要之組織能力的時間成本一定會高於人才之薪資成本。
3.找這些重要人才應更著重在與企業文化價值觀之契合度的檢視,亦即如果企業之重要價值觀是要求「團隊合作」,那麼在人才面談時如何有效設計結構式問卷,加以詢問驗證人員的團隊合作態度與能力,方能更有效地確保這些重要人才符合企業價值觀的需求。
四、結語
總之,不論您的企業因為何種原因而仍在中國發展,面對勞動力市場與成本的變遷,人力資源管理的功能應快速由人事行政管理提昇至策略性人力資源管理的範疇,以應付環境變革,確保企業獲利與永續經營。
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