同理，對企業發展而言，在每個不同階段的發展需要構建的策略並不相同，也許是既有營運基礎下延續成長或因市場競爭而須突破之創新策略發展。因此因應企業未來的發展布局，組織結構設計或有所改變，旗下各單位組織也因應發展進行組織人力的佈局及人力、能力的盤點。而此時可藉由“組織設計與發展”管理的推動運作與制度的建立，協助企業透過此盤點人力、能力及人才的佈局、預算的編列等?而這些也是這段時間協助企業進行人資輔導主要業務。

     “組織設計與發展”其實就是依據公司發展方向檢視及調整相關組職架構及人員編制，在過去的六、七十年間，組織結構一直被視為控制員工的工具，以降低他們的犯錯率，提高產能。換言之，限制、控制和效率就是結構的主要目的。現在員工被視為有價值的資產，能夠以他們的彈性與點子做出貢獻，因此結構的目的應該轉為支持員工，而不是控制員工，成為員工的障礙。因此此一管理能力對管理階級而言是很重要，因此以下針對此“組織設計與發展”的管理能力在各管理階層該具何項行為能力的要求提供參考，可作為組織內的能力盤點或培訓課程的規劃參考。

(1) 高階主管：主要是針對公司目前運作及未來發展相關的組織挑戰，能提出分析與對策，並能引導執行。其行為與能力要求可涵蓋：
● 對目前組織架構、人員能力與編制相關問題能提出分析與對策。能引導、執行及管理組織相關變革。
● 對公司未來發展相關的組織挑戰，能提出分析與對策，並能引導執行。
(2) 中階主管：主要是針對目前所負責的組織單位，就組織架構、人員能力與編制相關問題能提出分析與對策。其行為與能力要求可涵蓋:
● 對目前部門職責、個人職責、績效缺口、人才缺口、能力缺口有明確的運作模式。
● 依據目前部門面臨的組織問題進行分析，並提出組職架構調整、人員能力提升或招募新人等建議。
● 評核部門內人員之適切性，並做必要的調整。
● 依據公司未來發展方向進行分析，並提出組織架構調整，人員能力提升或招募新人等建議
(3) 基層幹部：需對目前所負責單位的組織職責、個人職責、績效缺口、能力缺口有明確定義與了解。其行為與能力要求可涵蓋：
● 組織任務職責有書面記錄且及時更新。
● 組織內關鍵職位都有書面的工作說明書且定期檢視及更新。
● 單位相關的工作標準書都已書面化及標準化。
● 了解單位組織的KPI及目前的績效缺口。
● 了解單位組織內人員能力現況及其職能缺口。

 

     而另一方面，對人資單位而言則必須建立與此相關的人資管理制度如：
(1) 組織人力需求總表：明列職位設計要點、人員晉升路徑規劃、各類型人才佈局的需求時間或內部人才培育養成規劃...等。
(2) 任務職掌及人員工作分配表：明列組織任務職掌各工作項目盤點並以處理周期分配至各職位及人員，盤點工作及人力、標準文件盤點以利組織內知識庫建立、評價項目等。
(3) 關鍵職位/個人工作說明書：主要工作項目、處理頻率、依據(SOP)、所必須完成之文書、適任條件需求...等。
(4) 各職位職能需求對照表...等。

     藉此以協助各單位主管能夠藉由管理制度及表單的運作提升企業內各管理幹部在“組織設計與發展”的管理能力的提升及有計畫有系統的規劃且管理各類專業人才的發展與養成。透過此亦可盤點出組織內的關鍵專業技術與知識，這對企業的“傳承”是很重要。因為企業的永續傳承並不只限於企業永續發展，更包括專業技術、知識的儲存與流轉等。而這些都可以透過關鍵專業技術的傳承，重新強化員工教育與培訓管理，讓企業重獲生機。“轉型”與“傳承”既然是企業經營面臨的重要問題，而企業要如何做到創新、傳承並持續轉型確保競爭力，那麼首要提升管理者在“組織設計與發展”的管理能力就變得很重要。