領導者的困局與危機
顧問師:黃欽杉
探討此主題,擔心太過於沉重及負向,有違顧問應鼓舞正向力量的理念,但是回顧在顧問業的這28年來帶領顧問團隊協助數百家企業,在長期輔導企業的歷程中,時常看著企業領導人面臨困局而不自知,也因為長期陷入困局無法脫困,終究讓企業漸進式的陷入危機,面臨衰退縮編甚至無法存續,殊為可惜,因此仍覺得有必要冷靜下來加以探討剖析,期望對目前正處於困局的企業領導者能有所啟發與助益。
友益企管曾與智榮文教基金會微笑品牌發展中心(SBDC)在政府品牌台灣發展專業案上合作過,也因此在101年(2012年)筆者有幸與智榮基金會施振榮董事長在研討會後餐會上有一段對談,我向施董事長表示,在協助中小企業升級轉型過程中,時常會對中小企業主語重心長的表示,「這家企業能有今天絕對是因你的努力而茁壯,但目前阻礙企業再突破很不幸的也是你」,施董事長隨即接口表示深有同感,並表示其在99年(2000年)進行宏基集團第二次再造工程,將宏碁集團切割成「宏碁集團」、「明基電通集團」、「緯創集團」三大獨立事業集團成泛宏碁集團,在2004年卸下董事長職務,讓王振堂任董事長,就是擔心自己也會形成泛宏碁集團發展的阻礙。甚至擔心老臣也會對新上任團隊經營有所干擾,故也把許多老臣如王文燦等帶到智榮基金會,讓接任團隊能有更大空間進行新一波的改造,後來也真讓宏碁集團acer品牌在全球從老四爬升到老二的位置,並威脅到HP(曾有一季銷售量超越HP),這斷然交棒舉措也樹立了施董事長在科技產業的典範。當然施董事長的此番表白,筆者連忙表示我的意思不是針對施董事長(其實筆者不敢也不能!),但施董事長能自省、坦誠沒有保留的認同筆者的觀點,著實另筆者感佩。(註:在2013年之後acer面臨另一波危機,施董事長又重披戰袍回任董座後隔一年再交棒給黃少華,是另一段故事,不在此探討)
為何講述這一個事件,乃因領導者的第一個困局就是,因為過去的成功,故而相當有自信且只相信自己,我們就好好來探究此一現象。首先要先探討為何很多領導人會只相信自己而不相信下面的團隊,大都是因為很多企業在發展過程中,領導人由小規模的事必躬親養成長期不易改變的習慣,因太了解執行細節故很容易陷入抓小放大,讓屬下完全沒有犯錯的空間及機會,只能聽命行事,久而久之下屬就把自己做「小」了,組織容不下有冒險力、肯創新的人才,留下來的大都是聽命行事的奴才,不願擔責任、不想嘗試新事務避免犯錯,領導人常常向屬下談過去的豐功偉業,自己多行,為何你們現在這些下屬不行,下屬當然不敢說出內心的回應「因為你說你很行,我們怎麼可以比你行,那不犯了天條大罪,以後還有得混嗎?」,最麻煩的是領導者無法聽到這些真正內心的聲音,會犯這種錯誤的領導者很不幸的是,大都喜歡聽諂媚的話語,聽不得逆耳的忠言、諫言,旁邊圍繞講讓領導者耳順之言的諂媚者,組織戰力之弱化可想而知,到最後趨動不了團隊,久而久之彈性疲乏,累了倦了動能不斷弱化,因而陷入困局無法突圍。
我們在與企業領導者接觸中,很多領導者時常向我們表示,下面的幹部不積極、不負責、能力停滯、事情都做不好無法讓領導人滿意,詢問顧問怎麼辦?有妙方嗎?我們都是這樣回答的,若是下屬十之一二如此,那好辦是屬個案,因為領導者還是肯定大多數下屬的努力及能力,表示領導者還是比較能鼓舞正面的力量,看下屬的優點而非全看缺點,只要對這一二人加以再教育或進行必要的調整即可,屬個人因素非公司因素。但若是下屬十之八九是如此,那就麻煩了,因為領導者否定了大多數下屬的能力及努力,那一定是領導人或公司的錯居多,因為怎麼可能讓大多數下屬陷入此等情境而在過去亳無因應作為,這是通案而非個案,故要優先改變的是公司是領導人的思維與做法,而不是一昧的去怪罪下屬團隊。很可惜的是,我們一問之下,會提出此問題的企業,大部份都是後者狀況,即都認為大多數下屬幹部團隊不堪用,在經過我們一番剖析之後,若領導者可以接受我們的觀點「是公司及領導者之責」,且真的虛心接受,則此種企業仍有可為,大部份在往後的變革中,領導人也都能率先垂範、以身作則起而行來帶頭改變,也會不吝於再對這些團隊給予培育及成長的機會,因此組織均能朝正向發展,逐漸展現動能來承接企業戰略及目標去努力,但是仍然有些企業領導者並非真心的能自省、自控,故而仍然陷入困局而無法脫困,此為困局之二。
在協助企業轉型過程中,制定中長期發展戰略及目標之後,盤點組織人才,很多企業領導者發現企業看似人力充足,但真正進行變革工程時可用的人才奇缺,詢問顧問那怎麼辦?顧問的標準答案是因應發展戰略所需之人才不足,若屬創新戰略非內部核心能力,則一定只能採取外部挖角,但若不是,只應以內部培育成長為主要手段,若真緩不濟急才對外召募,只是大多數企業卻都是面臨內部養成緩不濟急的困境,只能外聘,若外聘不到合適人才或新招人才進入企業無法融入及發揮,則空有好的戰略及目標,到最後還是無法執行戰術行動方案,只能延宕下來,這是困局之三。此困局形成的原因,大都是企業領導者沒有承續接班人養成的思維與計畫,除了如困局一的『只相信自己』,年紀還不算太老(聯合國重新定義20~65歲同為青年人,讓這些企業領導者更加有自信還是青年人,可以像前一樣的拼命不輸40歲以下的人),認為離交棒的時間還早,故不急著培育自己的接班人(也不相信下屬真的能接班且青出於藍勝於藍),因此也形成下屬沒有培育接班人的動機,另外還有一個很殘酷的事實是,假如如困局一或困局二的狀況,下屬都是沒有能力的驢,那企業怎麼有辦法期望這些驢幹部會有辦法替公司培育出千里馬(良駒)呢?就是有可以琢磨的璞玉、有潛力的馬,到驢幹部的麾下,也會被調教成不驢不馬(騾)。以上三個困局相互關連,困上加困綁在一起,是不是更加難解。其實不難,要解須從理念源頭下去解,就會迎刃而解、豁然開朗的,但如何解,還需再另闢篇幅來加以探討之。
走筆至此,企業領導者假使你(妳)自己對號入座且有所感,恭喜你(妳)未來還有可為,來日方長,也不用太氣餒,企業領導人其實大都相當睿智,尤其是對環境變化、產業動態的先見力及策略思維與策略創新力都具有一定水平,缺的反而是如何有效趨動內部團隊,讓企業頭過(領導人)身也過(下屬團隊)。
Add:407 台中市西屯區朝富路213號14樓之6【CBD時代廣場】
2010 ©友益企業管理顧問有限公司 ALL RIGHTS RESERVED
Design by JDDT