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開卷有益

KPI(Key Performance Index)的迷思與陷阱

2014-10-02

首席顧問 / 李俊坤

KPI的亂象

有一家陸資企業，當你一進入電梯門口，一抬頭就可以看到門口上面有跑馬燈式的銀幕看板，不斷的跑出不同人員的KPI分數，例如：某某業務員的接單狀況、營收達成率…等資料，跑完後換下一個人又跟著跑出不同的KPI的達成狀況，一趟電梯下來，令人覺得壓力沈重，沒有人臉上帶著笑容，但這家企業經營成績又如何呢？

另一家韓資在台設廠的企業，聘請顧問公司協助建立「個人」的KPI，因為新到任的韓籍總經理不太信任台籍幹部，因此要掌握到每個人的狀況才放心，顧問團隊與該企業的幹部花了很多時間予以建立起來，資訊部門也努力的把系統建立起來，每個部門及主管人員都要花很多時間收集資料、整理資料，還要應付總經理的不定期質問，在團隊缺乏彼此信賴基礎下，推動KPI管理活動，最終結果是該總經理到任不到半就提早說再見了，公司的經營績效也每況愈下。

著名的管理工具-平衡計分卡(BSC)有一套KPI的架構，而且要求要展開到組織中的每一個人，那效果如何呢？我們可以Google一下美國財經雜誌相關的統計分析報導，就知道答案了。

KPI與績效獎勵結合的效應

按理而言，KPI是為了管理績效，但跟獎金掛勾時，人性就暴露了黑暗的一面，而且不論中、高、低階，中外古今皆然。

很多人基於要評量表現及為了升官發財，必須要讓KPI的數據看到很漂亮，人不為己，天誅地滅，因此採取了一些常見的手段。

1.避重就輕：

找一些可以輕易達成的指標，避開比較難達成的指標，例如選「客戶拜訪家數」，不要選「客戶成交家數」，更不要選「新客戶促成交易家數」。

2.玩弄定義與公式：

若定義公式不易達成就予以修正，例如「排程計劃達成率」本來是要求在「預定時間完成預定計劃量」才算達成，若未完成所有數量，其達成率是0，但把它改成「預定時間完成的預定計劃與實際完成數量作比較」則達成率就不同，例如完成95%的數量，達成率為95%，但該訂單就是出不了貨。

3.數據造假或美化：

玩弄數據也是一種方法，在中國大陸幾乎是全民運動，從中央到地方處處可見，中國大陸全省的GDP成長率加總會大於全國的GDP成長率，中國對香港的進出口貿易額在中國跟香港的資料就是對不起來，唉~上行下效，造假被抓包頂多是倒霉，無所謂誠信問題，又能奈我何？因為你也一樣啊！

為何那麼多企業陷入KPI的陷阱

既然KPI的實施導致那麼多問題，為何許多企業還要導入呢？主要的原因如下：

1.企業的機構慣性：

不假思索的導入各種流行中的管理工具是很多企業的機構慣性。既然很多企業在搞KPI，跟著搞也應該是對的，若不跟進好像公司是落伍的，這種現象包括ISO9001、6sigma、ERP…等的導入都有發生過，至於為什麼(why)要導入則抛到一邊去，所以會有通過ISO認證不代表有品質保證的現象，在2012到今年連續爆發食品安全問題之後，GMP的微笑標章認證的公信力也倍受質疑。

2.顧問公司的鼓吹：

其中以導平衡計分卡(BSC)的顧問為主，雖然BSC的構面涵蓋財務、策略、流程、客戶、組織學習等，但最終往往流於訂定KPI的形式，而其策略地圖也過於形式化，很多公司就直接套用其格式，就完成了策略的規劃？？

3.領導者的誤解：

以為有KPI的目標就可以驅動所有員工努力達成目標，所以訂了很多量化目標，甚至包裝成美麗的口號；例如馬總統的「633」就是個明顯的錯誤的口號目標例子。甚至更有人跟上司說：你不要管我過程怎麼做，只要管我目標有沒有達成即可。但不達成又怎樣，大不了拍屁股走人，留下爛攤子給企業。

關鍵不關鍵，變調的計分卡

KPI稱為關鍵績效指標，BSC又分之為財務構面的「結果績效指標」及其它三個構面的「過程績效指標」，不能只看財務結果，而要看流程、客戶及組織學習的過程，才不會傾斜到只有財務面，才會「平衡」，所以稱之為「平衡計分卡(Balance Score Card)」，大原則是有理的，但過度重視計分(Score)的管理則是個大問題，尤其鉅細靡遺推到個人時，所謂的關鍵(Key)已經不是關鍵了，真正會大幅影響成敗的關鍵其實沒有幾項，也就是台灣話所謂「生死門」所在，但變成很多項時反而搞不清楚關鍵是什麼？

更可笑的是很多人的評分很高，但部門績效不好，或很多部門績效評分都很好，但經營成果陷入不佳，其實都沒有掌握到「關鍵」。

管理指標的目的與來源

要破除KPI的迷思及墮入陷阱需要先從管理指標產生的源流及目的先梳理，澄清基本思考邏輯。

首先要了解管理指標是必要的，但指標要與那些過程連結才是重點。例如要做好麵包，就要有重點管制，如含水分控制、溫度控制、時間的控制，否則做出來的麵包大概會慘不忍賭，當然也可以用師父的經驗來管制，但如果有一個偵測器加上儀表顯示功能，我們就可以隨時掌握狀況就可做出必要的調整，若能加上自動回饋及控制的功能就很理想了。好的麵包是結果績效指標(PI)，連續產出好的麵包是KPI，但真正關鍵是做好每一爐麵包的重點管制工作。

同理，應用在不同的領域或過程就需要相關的管理，例如：石化工廠的工安管理很重要，有很多的過程要管理，也連帶的各種指標要監控及驗證，除了工安之外也有許多不同的管理功能也要有管理指標，例如生產、財會、營業…都有其重點管理指標。

若以企業管理屬性區分，可連結不同的指標如下：

管理區分	指標區分
策略方針管理	專案指標、經營指標
部門別管理	部門管理指標
跨部門功能別管理(如品質、成本管理)	功能別管理指標
小集團活動(QCC、提案改善)	活動類指標

這些指標可依不同場合及需要來設定，不一定要跟BSC的指標整合。例如精實生產有所謂的「小時產量管理」指標，每小時要巡視生產現場的「實際產量」與「標準產量」的差異，有異常就要了解差異的原因，並進行處理，希望在下一個小時的產量就能恢復正常，若每天或每周才作管理，那肯定是達不到及時發現異常，確保生產能順暢進行的效果了。

如何設定好的管理指標，有效管理

不好的管理指標會浪費很多時間在求證、爭執數據的對與錯，甚至誤導我们作出錯誤的判断，那好的管理指標應該具備那些特性?

1.管理指標不在多，而在於能抓到重點有效管理；

管理指標依其不同的任務、分工及過程設定，而且要區分指標的因果關係，原因系的過程管理指標才是管理重點，過程有管理，結果系的管理指標自然呈現其結果，若管理指標發現有問題再往更上游的原因系指標抓問題，從源流有效管理及改善才可解決問題，就好像學生考不好(結果)，要從其學習態度、過程、學習環境…(原因)去了解，對症下藥，才能予以協助。

2.管理指標要明確，不被扭曲:

若有人要故意美化數據，就會在定義、範圍及公式動手腳，必需要針對管理指標的定義、對象範圍、公式及資料來源要有清楚的規範，才能有效溝通、避免漏洞。

例如以「應收帳款回收率」而言，一般的會計訓練是銷貨即轉為應收帳款，但以業務的觀點要視交易條件才能客戶催收帳款，例如「月結2個月收支票」或「出貨後2個月電匯」或「出貨後一周付現金」…等不同狀況，在計算回收率時雙方的觀點就不一致。

3.管理指標的目標要務實設定，持續改善

很多人在設定目標時喜歡打高空，忽略了目前的水準與能力，不假思索的設定目標，在達不成時有2種下場或狀況：一直被罵或無所謂。

例如2008年馬英九提出633的目標，2012年時轰政府某官員就說633達不成又怎樣，難道學生考不好要把學生如何…處理嗎？反正目標是用喊的、是口號，誰在乎？

偏偏企業界很多領導者也有這種傾向，目標訂的很高，員工也認為老板是喊爽的，没什麼依據，組織如果這樣運作下去，唉~你說會有好結果嗎?

好的方法，對的人，有效執行及管制才是績效指標的源流

有一個國中生，讀書不是很投入，但很用心在課堂學習，有一次數學考的不是很理想，被他媽媽嘮叨了一下，他回答說：「考試本來就是要考哪些地方是我不懂的，那些錯的題目我已經知道錯在哪裡了，也會了，你就不要再唸了啦！」，這位媽媽一聽之下也不知要如何再說下去，因為兒子說得也很有道理啊！可是又覺得怪怪的！主要是他媽媽仍以結果為導向，却不知道兒子是如何學習的，也無法判斷是一時不小心或真的不了解。

企業的管理指標也是同樣的道理，以「營業額」的管理指標為例說明：

營業額=產品力×銷售力

營業額來自於產品力和銷售力的相乘，若產品力弱則銷售要很用力，而且不能保證持久，若產品力強但銷售力不強，效果也是有限，非常可惜，最好的是產品力強而且銷售力又強，例如Apple公司的iphone…產品及行銷。

但產品力的源流來自於持續的「創新設計力」、「品質力」、「成本力」…的綜合表現，銷售力來自於「行銷組合」及「人員銷售團隊」的努力，若不能有效從產品力的創造過程及銷售力的整合過程去要求，則營業額KPI還是空洞不切實際的。

所以KPI最终還是要回歸基本面來看，好的方法、對的人，有效執行才是根本，光用KPI是没用的，若用個人KPI再連結到獎金，嗯~小心一點。