開卷有益

     1.舉凡世界各國之中小企業仍然扮演著在產業供應鏈中的多數企業，臨近日本韓國亦同，與我國不同之處在當地內需比重較台灣高，比較能接近市場消費者；其他有下列幾個特點是相同的：(1)經營者許多是基層背景出身，憑藉機會與努力以赴取得企業競爭力，也就是企業營運是一人或少數人主導下的運作，長期下來經營者凡事必恭親，反而喪失長遠規劃與重點管理與分層負責的培養團隊能力(2)企業形象不比大型企業，沒有專責專業化培育人才，造成許多高階管理者皆是年資久熟悉企業後提升，其素質能力受限制(聽話/努力，造成沒有開創力是其特色)(3)許多扮演供應鏈上游者；沒有整體市場戰略規劃想法，被動接單採取生產模式，於是又形成惡性循環(4)因營業規模不大，及企業許多報表失真嚴重；銀行財務支持較弱，無資金下只能保守經營(5)家族成員參與重要角色，又只能跟隨長輩腳步，本身能力又不足以擔任該職務，造成其他員工發展途徑受阻礙，有能力者離職他去，留下來的又是平庸之輩~團隊戰力弱化(6)企業內部標準化程度不足，固有技術與管理會因人員流動喪失，導致後進人員忙亂可想一般~經營團隊忙著滅火~於是惡性循環又起。然而：中小企業能在台灣持續生存且具有競爭力亦有其特色優點如下：(A)機動能力強，舉凡產品開始與訂單生產出貨都是(B)經營者在產業產品技術有深入經驗，能走出自己差異化營運模式(C)規模小反而大家分工合作強，不比大企業之自我意識心態高。(D)維持企業獲利的收入仍然足以支付不大固定成本銷貨毛利反而比大企業高~積沙成塔，亦能維持日常營運。

     2.台灣在全球化浪潮下，原本佔有70~80%GDP製造業外移到東協與中國大陸，中小企業移轉因素不外：

        (1)跟隨客戶移轉就地供應(2)降低製造成本(3)切入當地市場(4)國際貿易關稅優惠，然而留在台灣的中小企業許多仍然具有一定競爭力，但隨著周邊國家的技術管理日漸提升，固有優勢逐步衰退是必然事實，更何況在台灣市場不足下，外銷競爭仍然避不開新興國家嚴厲挑戰，企業老闆若不改變過去管理風格文化與企業體質轉型升級，下一個機會迅速消失，必須趁此痛定思痛改造不可。

             筆者在17年顧問行業接觸協助以製造業之中小企業為主，遍及國內外地區與產業領域，其經歷與感受甚深；願在此篇文章提供意見，也期待許多高階經營主管能共同分享與體會運用~有助益於企業經營管理運作，此乃本文主題目的與動機。

       1.在戰略上的幾個重點： 

          (1)重新檢視自己目前的競爭~優劣與機會威脅(SWOT)，許多經營者總認為自己有特色？

               EX：技術或產品特優、坐井觀天、自我感覺良好、企業內部沒有烏鴉角色，不知外面(新興國家)變化已經到兵臨城下了。

          (2)我們的團隊素質強化戰略：經營者擺脫過去用人唯命事從的用人心態，才能吸引能者加入與穩定化。容許烏鴉存在(忠言逆耳)，容許錯誤中成長(經營者過去也有許多犯錯~只是沒人敢漏氣罷了)企業核心人才盤點與培養投入~60分的人很難培育90分，人才不是壞竹出好筍喔~機率小的很。

          (3)構築自己的特殊競爭能力：產業競爭環境不同，如何在供應體系中找出自己的定位？特色的形成是要比智慧的~不是比努力的(ex：聚焦於小市場策略 ~大市場不是我們的菜，看起來不起眼才是王者)

          (4)借力使力：追著優質(有潛力)客戶腳步跑，並努力形成策略夥伴關係(以其事業培養讓自己有機會長大)，企業因短期利益而盲目跟隨一直到覺醒已經惘然(短視)~好比看到有錢人的兒子什麼都是好的。

         (5)企業形象包裝與文化塑造：企業雖小但質優的形象在於經營者開始包裝自己(以身作則)~不是老子沒人管的心態，同時要求家庭成員(可能是老婆/兒女)也要一起努力形成表率。員工看在眼裡，好人才更是在意這種氛圍。

      2.在經營管理面的重點：

         (1)建立快速反應(QR)機制：因為無法直接面對市場需求，加上投入調查費用高，在上游只能快速反應

              A.管理流程作業快速化：ERP的建立運用要紮實，很多只用40%不到，且資料錯誤百出，因為台灣目前多數屬於多種少量產品需求形態，快速是很重要特色與能力。

              B.生產彈性機動化：快速調機換的技術提升，從技術者培養到換線模組化改善雙管其下，否則生產變化多之下有形的浪費必然侵蝕獲利與延誤交貨時間，而庫存又帶來資金積壓風險。

             C.客戶服務機制快速化：所有直接與客戶需求有關的議題--新樣品提供/報價/客訴/交貨訊息回饋等，許多企業主管仍然停留在以週/天為單位的服務反應~客戶要的是時/分/秒(立即)時間單位，所以資訊取得的提供機制必須先從觀念態度改變做起，才能催化制度方法。

        (2)推動部門日常管理體制：我們許多老闆忙著救火，在於幹部管理能力弱化,判斷及反應鈍化，其來有自：

             A.組織分工能力：受限人才資源有限，幹部對於組織用人技能不足(自己60分如何帶來90分部屬)所以管理主管如何把部門內任務職責透過整理解析與了解部屬特質重新定位培訓部屬自主管理。

             B.管理基本功夫(馬步)優先推動：從5S深化開始到工作紀律遵守，與PDCA管理法則運用到日常工作面，尤其是C、A(點檢督導，驗收處置)是工作無法持續做好之關鍵。

             C.凝聚部門內之工作氣氛：主管本身的以身作則與EQ不足，經常把團隊氛圍弄得緊張消極；或無法替團隊解決問題，尤其跨部門溝通協調的問題，當部屬處在當下是無法安心工作，所以每日一善，樂在工作的行為表現是主管必須大力推廣的。

             D.推動內部持續改善活動：日常工作中必然持續優化作業，以有限時間精力做有價值工作,才能兼顧生活與職場，靠加班來完成任務是種退步的管理方式，可惜此種文化屢見不鮮(因為老闆想看到此表現)。

        (3)建立3~5項跨部門之年度專案活動：企業管理活動存在許多面對的挑戰(低庫存/高品質/低成本/量少/短交期等)，然而這些不是單一部門或人員可以處理的，所以年度專案的推動也配合企業內部競爭弱勢展開進行，同時也培育跨部門整合能力的人才與公司團隊合作表現。

             A.每年在Q4時已在反思今天缺失明年挑戰的主要工作重點，與細部展開計畫分工，及組建團隊成員，或必須仰賴(技術面與管理面)外部專家協助，勉強內部推動必然事倍功半(也可能無功而終)。

             B.專案計畫進行過程管理重要性：高階經營管理者必須重視過程參與與協助，在月初即了解執行狀況與檢視階段產出是否符合與必要的協助解決推動的障礙(可能是人力調整/資金決策)，及適當鼓勵。

             C.面對專案推動困境的決策果斷：許多專案在進行過程會面對是否持續或修改的決策；因為計畫趕不上(人事物)變化；經營者必須完整了解與溝通團隊成員看法才定出決策，要告訴自己：Yes or No的理由，與目的後果何在？許多在心煩氣躁下是會做出錯誤決策。

       (4)定期檢視部門績效與活動結果對公司的相關性：許多管理結果皆會在財務報表顯示，但是除了財報還有其他必須關注的結果，許多經營者最容易忽略(客戶滿意/人員成長/組織內部氛圍/員工滿意嗎？…)。 

            A.至少每季要檢討所有營運管理活動對整體結果指標的貢獻：BSC四構面倒是可以評量的方法，Ex：組織氛圍--出勤率/離職率/人員提案改善率/人員成長/晉升/專長盤點/人員技能評價分析…等。

            B.檢視內容應該包括：數據來源可信度/活動過去記錄與心得回饋/失敗案例反思與分享等內容。可以組成跨部門人員(一般位居要職與專業相關者)共同進行，千萬別用老板個人行動，而是分工與學習。

        (5)推動承續接班人才制度：隨著時間流失，企業第二代逐步成長，意味著當年老幹部、老師父也有一定歲數，經營者身心轉變成衰弱，沒有新血來接棒會造成永續穩定成長的難題，於是第二代經驗不足與過慣舒適日子會不想接觸父執輩的企業；或可能會接下一堆爛攤子，所以承續接班要趁早進行(約交棒前10年進行較妥善。

            A.將企業競爭核心崗位區分以總經理為圓心的同心圓，裡層崗位列入第一優先；或年齡超過45歲的員工，員工列為優先，因為走入歷史或無法跟進企業腳步反而是成長的阻力。

            B.制訂留財也留才制度，可為內部創業(有錢大家賺的胸襟)，他們才能盡力提攜後進與放手一搏。可看到前任主管的能力與忠誠影響後代兒女繼續為此企業效力的真誠。

三、結論與建議

        中小企業面臨本身條件受限制狀況下，過去靠經營者與少數主管努力打拼就有機會的時代已經過去了，現在的競爭面向過去努力以赴是基本要求，更重要的是要利用現代化管理思維，運用IT科技與自動化機械來反應快速變化的產銷型態，同時也應認同現代年輕一輩的思想與過去年代差異，管理風格也應改變才可以，否則到頭來還是自己在辛苦耕耘，連下一代子弟也不願意走父執輩的路，那麻煩就大了。