一、建立績效架構

       1.清楚說明組織的使命。
       2.確認組織最嚴重的績效差距在哪裡。
       3.建立一個明確的績效標的。
       4.說明你對使命及目標兩者之間的關聯。

       二、推動績效改進

       5.經常地、個人地、公開地監控並回報進度。
       6.建立組織營運所需各項能力及資源。
       7.積小勝為大勝，且不忘獎勵。
       8.創造提升員工與團隊自我肯定的機會。

       三、學習增強績效

       9.檢驗使命達成與偏差的狀態。
       10.分析各項指數變化及其意義。
       11.視需要調整使命、目標、監督、報告及各項相關管理分析與運作。

       Source:“Strategic Management of HR” by Jeffrey A. Mello

●目標常變動，無法掌握：企業對內外環境評估不周延，且加上市場變化莫測，在目標設定應保有彈性，以免造成目標隨時修改，管理者邊做邊趕，或將原先策略目標束之高閣，失去了努力工作的動力。

●目標管理分解未落實：大多數人以“例行工作”作為設定目標基準，形成目標管理失真。因此對企業而言，有明確的戰略和公司的總體目標固然重要，但如果總目標無法有效分解，展開至所應負責的部門或個人，目標管理就缺乏系統性思考。所以目標管理體系需要往上與策略規劃整合，往下與績效評核整合，並且需與員工發展、教育訓練整合。

●未對症下藥，工作目標展開下來的工作計劃對工作目標達成無多大助益。

●只注重定量目標：企業制定目標大部分以定量目標為主，缺乏定性目標。過於強調量化工作目標而不惜血本，易造成透支企業，打破企業資源分配的平衡。

●目標管理水平與預算編列未整合，導致無法協助執行工作計劃的部門或個人合理配置資源。

●對目標管理做職責上授權，讓下屬主管訂定目標，而期望目標根本達不到，使執行者茫然失措。或者，上級主管不參與，不反對也不表示意見，造成空轉流於形式。

●目標管理過分強調書面報告，造成數據計算與來源失真。

●未考量目標管理的成本效益，以為工作目標越多越好，未能擇要管理，列管的工作目標過多。

●不清楚適合目標管理的實施對象，以為實施目標管理的人數越多越好，全民皆兵，要求所有員工適用目標管理。

●授權後缺乏工作追蹤：期初沒有妥善設定目標，期中沒有定期追蹤目標進度，期末又沒有根據目標達成評核績效。

●無法與衡量基準取得平衡，也無法用在績效考核上，使員工無法有效留優汰劣，維持良性循環。

1.員工的個人年度目標必須被清楚、明白的告知當事人，他被期待要作甚麼?要作到甚麼程度? 考核人及被考核人雙方為設計目標達成共識。

2.個人目標設計必須和部門及公司目標一致並可結合。

3.要作到管理生活化，對部屬之日常管理進行查檢，確保所屬執行重要工作指標，並表列化來達到確保日常管理生活化的目標。

4.考核者和被考核者應針對績效差異與執行障礙進行分析討論，對缺失提出改善方案。

5.“檢討過去、設計未來”由當期之考核進而設計下期的目標。

6.主管於績效考核期間應予部屬回饋，本著開誠佈公並形成雙方有建設性之績效面談，面談務必形成一種公正、信賴的氣氛。另於考核面談中可以加入被考核者之個人發展計畫的執行考核，協助、指導及建議其後續發展行動方案的擬定。

7.績效考核應與薪酬、晉升制度結合，以形成績效管理之管理方式達到公平與合理。

8.績效考核之結果，應分析組織的戰力、人力與育才的管理缺失並檢討改善。